鑑古知今 - 忽必烈的通商帝國與蔣中正的華民化教育

從忽必烈與正統可汗爭權前，便詳加比較過去各種國家的制度、典範、機構。

此時的蒙古帝國已接觸了古羅馬、拜占庭、伊斯蘭文明、中華文明，再加上自身的蒙古遊牧傳統文明，匯集古今東西方知識與見聞，用以討論政權等議題。
並且在政治、經濟、社會任一層面上都不抱持排他性、不拘泥人種。

忽必烈繼承大可汗之位後，在中國區域，選擇披上中華文明的外衣，但中華色彩僅限於中國本土行政組織，中下層級的位置，其他方面則非常的世界化。

忽必烈選擇以中華文明的方式管理中下層級，在高層、商業模式學習了歐洲與中東文明，並採用穆斯林的商業網，創造出以國家主導的超大型商業網路，融合蒙古軍事、中華經濟、穆斯林商業，塑造出橫跨歐亞大陸的世界帝國。


以古鑑今，台灣至今都讓人民無法了解自己的歷史，不知道自己是哪個國家的人，更遑論以不抱排他性、不拘泥人種的政治、經濟、社會，生長在台灣的究竟是台灣人、日本人，抑或是中國人？

說中文就是中國人嗎？
那麼香港人說粵語，算是中國人嗎？
西藏人只會說藏語算是中國人嗎？
新加坡說中文，算是中國人嗎？

要徹底消滅一個國家，最好的辦法就是摧毀乘載歷史的語言，如此一來，人民便不會知道自己來自何方，先祖的名與姓也都一併忘卻。

忽必烈選擇的是廣納賢士，讓合適的系統繼續運轉，並且尊重人種、文明。

但蔣中正在台灣推行的國語運動，以霸凌式的嘲笑手段，在各級學校推行中國國民黨所謂的"國語"，只要說台話、客家話、原住民族語、日語，都會被掛上"我不說方言"的牌子，還得找到下個說方言的同學才能交棒，搞的大家看到掛牌子的同學都不敢靠近，最後就是各種訕笑，也導致了後來覺得說台灣本土方言是粗鄙的印象，是名符其實的華民化運動 （以今天來看相當地成功）。

為什麼山東話、四川話、上海話都不會被禁止，唯獨禁止在台灣流通的方言？
因為中國國民黨根本不把台灣人當作是自己人，蔣中正在自己的日記中也清楚明白地知道台灣並不屬於中華民國(註1)，而是被盟軍所委託的代管地，當時的台灣人其實可以直接當作是日本人，日式服裝、多數人說得一口流利日語、台語，教育水平遠超中華民國。

相較之下，忽必烈身為一個征服者，選擇攻心為上，無血開杭州城，戰後隨即讓杭州成為當時世界最大的貿易城市，晉用有能力的人，無人種、階級之分，廢除科舉考試，讓有才能的人可以得到公平的機會。

然而中華民國的科舉則是公務人員考試，外省保障名額誇張地高，高階職位\甚至只有自己人能當，無論台灣人在當時多麼優秀(1950年代的留美博士，仍是只有打雜的份)，只要是來自台灣，便只有如科舉制度那渺茫的縫隙般，有機會得到晉升，而中國人卻不用通過這道關卡，輕輕鬆鬆地取得原先屬於台灣人的資源。

蔣中正與忽必烈的格局可想而知，天差地別。

註1. 蔣介石提台灣是托管地書信 國史館網站可查到 https://newtalk.tw/news/view/2017-01-03/80661

Scrum 筆記 - 建置團隊

1. 挑選產品負責人
必須對準備要做的事懷抱願景。
把風險與報酬、可供運用的能力、可完成的事項，以及自己的熱情都納入考量。


2. 挑選團隊
團隊必須擁有足以滿足與實現產品負責人願景的所有技能。 7±2 人。


3. 挑選 Scrum 大師
負責教導團隊遵照 Scrum 架構行事，並協助團隊除去任何會拖慢速度的因素。


4. 建立產品待辦事項清單
概略列出所有必須打造完成，才得以實現願景的事項，並安排優先順序。
產品待辦事項清單只會有一份，並充當唯一且具決定性的資訊來源。


5. 修正與評估產品待辦事項清單
團隊應檢視清單中的每個項目，研擬其可行性。
別用耗費多少小時估算項目，要以相對大小估算，或以費氏數列估算各項目的分數高低：1 2 3 5 8 13 21 ....。


6.衝刺規劃
這是第一場Scrum 會議。
全員坐下規劃衝刺內容，衝刺時間長度不要超過一個月

從待辦事項清單最上端看起，估算這段衝刺中可以完成多少。

若團隊已執行過好幾段衝刺，應該把上段衝刺中完成的分數列入考量。該分數就是團隊的速度，所有人應該對衝刺目標 (Sprint Goal) 要有共識，也就是大家希望在這段衝刺中完成哪些事項。


7. 工作公開透明
在Scrum 中最常見的作法是弄一張列有三個欄位的 Scrum Board：待辦、進行中、已完成。

Scrum Board 圖片來源

便利貼代表等待完成的事項，在團隊一件件完成的過程中，同時也會在Scrum板上把便利貼移動到相對應的欄位。


另一種將工作公開透明的手法是製作燃盡圖 (Burn Down Chart)。

Burn Down Chart 圖片來源

其中一軸是團隊在這段衝刺中尚待完成的分數，另一軸則是天數。
每天，Scrum Master 都會紀錄帶完成的剩餘分數，而後畫在燃盡圖上。
理想狀態下，會呈現一條陡直朝向最後一天「零」而去的斜線。


8. 每日立會或每日 Scrum。
每天同時間，最長不超過15分鐘，團隊成員與Scrum 大師見面，並回答下列問題：

※ 昨天作了什麼協助團隊完成這段衝刺的事？

※ 今天打算做什麼協助團隊完成這段衝刺？

※ 是否有任何因素阻礙你或團隊實現衝刺的目標？

這就是完整的會議內容。如果這場會議超過十五分鐘，就是開會的方式有問題。

這場會議的用意在於，協助團隊精確知道這段衝刺中每件事的狀況

是否所有任務都能準時完成？

是否有任何幫助其他團隊成員克服阻礙的可能性？


9. 衝刺檢視或衝刺展示。
團隊要在這場會議中展現自己在衝刺中的成果。

任何人都能與會，團隊成員、利害關係人、管理階層、顧客均可參加。

團隊應該只展示「以完成」定義的項目，也就是不必再施加任何作業就能直接推出的東西。或許撐不上市完整的產品，但應該要是一項完整的功能。


10. 衝刺回顧。
展現上一段衝刺的成果後，得坐下來思考先前有哪些做對了、哪裡其實可以做的更好，下段衝刺中有什麼可以改善的。

開會不是要找人出來譴責，而是要檢視過程。
為何某件事會變成那樣？為何會疏忽？怎樣可以加快作業速度？

大家必須有勇氣提出真正干擾團隊運作的議題，並且以找尋解決方案的角度切入，而非指控他人。團隊其他成員也必須有雅量聆聽回饋意見，並在吸取意見後設想解決方案，而不是自我辯護。


會議結束時，團隊與 Scrum Master 應該對下段衝刺準備改正的流程具有共識。
並擬定「驗收測試」(acceptance test) ，讓團隊得以簡單的判斷出改善是否已經落實。


11. 馬上展開下一個衝刺循環，把團隊經驗，和針對阻礙與流程所作的改善加以反映。

Scrum 筆記 - 活動與產品負責人

每日立會

1.每天同一時刻開會，全員參與

2.不超過15分鐘

3.積極參與，站著開會可以促進交談

ex：
1. 昨天作了什麼事協助團隊完成本階段衝刺？
2. 今天準備做什麼事協助團隊完成本階段衝刺？
3. 有什麼阻礙團隊前進的因素？

1.有沒有什麼事情只要改變做法就能提昇速度？
2.有沒有什麼事情可以從待辦事項清單中移除？ 有沒有可以交由其他團隊代做的事？
3.有沒有什麼事情事不必做的？ 是否能把專案規模縮小一些？

切記，別讓每日立會，只講「做了哪件事」、「準備做哪件事」，應該以討論戰術為主要目標。


滿意指標

每段衝刺結束時，請所有成員回答下列問題：
1.是否滿意自己在公司裡扮演的角色？（1～5分打分數）
2.對公司整體滿意度如何？（1～5分打分數）
3.為何會這麼覺得？
4.在下段衝刺中，有哪件事情讓你感到更滿意？

藉此找出一項未來能讓大家更快樂的改善項目，並設定為下段衝刺中最重要的任務。


免費變更

在標準的固定價格合約中加注變更免費，把所有預期功能列出。
ex: 打造坦克，75mph、每分鐘開火十輪、四個座位、空調。
引擎 100點、裝填裝置 50點、 座位 5點 等等...

每段衝刺中，都能改變優先順序，至於新發現而必須加入的功能，只要從原本開發項目中扣除同等規模的功能即可。
ex: 想加入雷射導引系統，此項目相當於50點，就從待辦事項清單中，價值50點的低順位功能移除作為補償。


產品負責人 - 負責把團隊生產力轉換成價值。

把願景轉換為待辦事項清單；必須了解案件、市場及顧客。
所以須具備四大特質

1.具備專業領域知識。
充分了解執行流程，得知團隊做得到哪些事，哪些事做不到。
知道該做什麼，才能知道有哪些東西可以轉換為實際的價值。
對市場有充分了解，才能知道有哪裡還可以進行差異化。

2.產品負責人必須擁有決策權。
管理階層不該干涉團隊運作，如此才能自決產品願景與如何實現願景。
面對來自公司內外利害關係人的龐大壓力，必須有堅持下去的權利。
產品負責人應該為成果負責，但也得擁有自己的決策權。

3.幫團隊找到人。
為待辦事項清單承擔最終責任，所以必須經常與團隊溝通，團隊的專業知識也能提供給產品負責人作為決策用的資訊。
讓團隊找得到產品負責人，團隊仰賴產品負責人勾勒「願景」、提供市場情報，若找不到人，整個流程將隨之瓦解。
這也是為什麼此角色很少由執行長或高階主管擔任的原因之一，因為根本沒有充足時間以滿足團隊所需。

4.產品負責人必須為價值負責。
對企業而言，最重要的就是營收。以『每一點』創造多少營收來衡量表現。
ex: 「每週抓到多少重罪犯」來衡量價值
關鍵在於，要決定價值的衡量標準是什麼，在由產品負責人多促成一些價值。

但是，要在一個人身上同時找到這些特質有些困難，因此在大型專案中，往往由一群產品負責人處理所有需求。

Scrum 筆記 - 要點與準則

要點

※ 觀察 Observe、導向 Orient、決定 Decide、行動 Act

※ 出色的團隊：跨功能、自主、得到授權、具崇高目標

※ 指責是種愚行
別數落成員，應挑出不良制度的毛病。
是什麼制度獎勵低劣表現，導致不良行為出現？

※ 不要悶聲埋頭苦幹
專案完成時，市場可能早已完全改變。
應該盡早讓客戶過目，讓他們盡早告訴你這不是他們需要的。

※ 多工只會增加成本，一次只做一件事。

※ 讓成員都知道每件事的進展。

※ 每日15分鐘立會。

※ 太努力工作會增加工作量。
長時間工作反而做更少的事，疲憊導致錯誤，迫使自己得花更多時間修正。

※ 不再忍受莫名其妙的規定。

※ 拒絕混球。
任何造成他人情緒紊亂、引發恐懼或驚慌、貶抑或輕視他人的傢伙，都必須全面阻止。

※ 別愛上自己的計畫，它十之八九會有問題。

※ 只規劃必須要做的事。

※ 了解自己團隊的速度。

※ 別秘而不宣。
沒有任何事情應該隱瞞，每個人都應該知道每件事的資訊，包括薪水與公司財務狀況。只有私利至上的人才會打迷糊仗。

※ 盡快把囊括20%的功能傳遞出80%價值的東西做出來。


準則

※ 團隊規模 7±2 人

※ 每1～4周為一段衝刺 (Sprint)。

※ 每段衝刺完成都要展示完成的部份（某種能使用的東西）。

※ 每段衝刺中，若團隊承諾要完成某些事項，任務就已經鎖定。
該團隊之外的人，就不能再給予該團隊任何任務。

※ 丟掉名片，讓人知道你做什麼事，而不是知道你的頭銜。
讓人們自由去做他們覺得最棒的事，並且為之負責，成果將跌破你的眼鏡。

※ 領導者不是老闆。
產品負責人決定必須做的事項與原因，至於該怎麼做、由誰來做則是團隊自己的事。

How will you measure your life ? 你要如何衡量你的人生?

你要如何衡量你的人生?

最近對人生很迷惘，太多的興趣好像也不是什麼好事，每個都想去試試，皮革、單品咖啡、賽車...
所以看到這本很有趣的書名就決定來看一下

這本書大致上是要協助讀者解決這三個問題


1.如何知道我的工作生涯可以成功、快樂？
2.如何知道我與配偶、兒女與朋友的關係可以成為快樂泉源？
3.如何知道我這一生會堅守原則，以免除牢獄之災？



先列幾個對孩子的教育很有趣的點

1.很多事情不能仰賴經驗
如果你想把長子養到二十四歲再生第二個這樣就可以...

2.高學歷的父母平均每小時對小孩說2100個字
    低學歷的父母平均每小時對小孩說 600個字

3.三歲前聽到4800萬個字的孩子會比只聽到1300萬字的孩子神經活絡3.7倍
前者的智能發展優勢遠高於後者...

奇怪的地方是我媽學歷沒有很高但是我覺得有 3000字/小時


衡量人生的價值不在於賺了多少錢，公司職位有多高，而是過程中你幫助了多少人

在這些不長的工作經歷中看到一些很有趣的現象，很多自掃門前雪的老鳥只期望菜鳥們能趕快分擔他的工作，他們本身對工作並沒有太多熱情，即使嘴上說的熱血沸騰...

多數公司面試時很要求 "熱情" ，不過對工作有 "熱情" 是件困難的事，首先你要相當熱愛你工作時做的事情，裝訂文件、接電話、打字 能夠產生 "熱情" 的話，可說是相當不可思議，會產生怒氣值我倒是相信。

高階主管會有"熱情"是因為他們還多了 "高薪" 這個加乘選項，相對的基層員工並沒有 "高薪"，卻被要求有相同的"熱情"，這很難被要求出來，所以最直接、最不用大腦的方法就是施加壓力，讓沒有"熱情"的員工的產出能跟有"熱情"的高階主管一樣，甚至更高。

必須要有興趣的事，才能產生熱情，不必追求薪水，去追尋真正有興趣的事物吧!!

星期一要上班的心情是 「我的工作進度終於能向前邁進了!!」 or 「唉...又要上班了」 !?
每天推開公司的門，兩者感覺是截然不同的。

唯有你喜歡的事才能把它做到出類拔萃，為了毫無意義的金錢，有時候甚至只多了幾千元讓自己一生中將近一半的時間做著痛苦的事情，是相當不明智的選擇。

抱持著「我只要賺到多少，我就要去做我喜歡的工作了」這種心態，最後會因成家後，龐大的經濟壓力(沒錯! 就是那讓老百姓連住都成問題的超高房價，三民主義的漲價歸公呢!?)，不敢踏出任何一步，這輩子就陷入不快樂的人生。

而透過不斷施加壓力祈禱這次找進來的菜鳥能夠接手因為上個員工離職時留下來的工作，會造成這樣的原因是我想是因為

祈禱者的心理 : 這原本不應該是我的工作，差不多該丟給這次公司找進來的菜鳥了吧 !!
菜鳥的心理    : 我很認真學，同學們的進度也都比我落後，但是怎麼努力好像都不足...

高階主管在不斷聽到祈禱者的聲音後就開始覺得這次找進來的菜鳥真的能力不夠，開始一同施加壓力

這樣的過程只有訓練出公司員工施加壓力的技能，並沒有解決任何問題 !!
直到公司找到一個真正天賦異稟的天才為止，如果薪資留不住天才那又是另一個故事了。

根本的原因就在於，菜鳥們問問題時得到的回饋令人不想再去問第二次，即便表面上說可以盡量問，一個厭惡的表情就足以讓人不想接近，更不用說在過程中不小心犯了錯招致的辱罵、戲謔，久而久之也不期望藉由問問題來提升工作上的效率，轉而自己研究，而身邊同期的同學們進度在你的後面時也變得沒有人可以問了。

草莓族這個字眼我想多數時候是屬於罵出這三個字的人，想必是沒有動腦或是根本沒這腦力去想為什麼年輕人會離開，就發明一個詞用激將法留住年輕人，讓年輕人能夠乖乖地當個小太監。

公司的小圈圈們彼此激烈的震盪是需要解決的，但並不是協助一個圈圈把另一個圈圈完整的消滅，這樣帶來的影響是巨大的，更不用說被消滅的圈圈會怎麼告訴仍在公司內的員工，他們如何受到不公平的待遇，如果協助者有相當的權力能夠消滅一個圈圈，那麼其他員工也能輕易地了解到，決定公司前進方向的是那些人，進而發現那些人能力實在也不怎麼樣，對公司的眼光、認同度下降是相當快的，有能力的人一個接著一個走，留著的永遠是那些人，出了事就把責任推的一乾二淨，過不了多久就有個背滿鍋的倒楣鬼要走了。

這樣的作法的確是能讓職位越爬越高，屹立不搖，但是過程中得罪了許多人，你人生的價值就只在破壞人與人之間的關係。

如果有幸能夠開公司，建立合適的師徒制，減輕師傅原本的工作量，讓他能專心的帶領徒弟成長才是減輕徒弟受到不公平待遇的方法，先記錄起一部份想法，相信有朝一日能夠用上。


公司文化不是訂幾個標題就能夠朝標題發展

在解決問題時要先了解公司的優先順序、如何執行，需要完整的流程控制能力
只要按照既定的方式去解決問題，公司的文化就會成形，以這樣的範例、優先順序來解決問題，每次都能成功，最後員工自然而然知道以後該怎麼做，不會被卡住。

促使員工作出正確決定的是文化，不是經理人

這本書根本應該在大學課程當作課本上一次，然後把書中的問題當作申論題

尤其是在公司擔任管理職更應該看完，被失敗案例的管理者管理會相當無言

最後可以問問自己一生中 幫助了多少人，得罪了多少人 !?